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平安银行董事长谢永林:有想法也有决心推动银行转型

文章来源:证券日报·中国资本证券网  更新时间: 2017-03-19 18:08

    本网讯 3月17日,平安银行管理层在平安银行总行大厦32楼国际会议室举行“平安银行2016年年度业绩新闻发布会”,平安银行董事长谢永林、行长胡跃飞、副行长陈蓉、拟任副行长何之江、拟任行长助理蔡新发、郭世邦、姚贵平,以及来自线下和线上的100多位媒体记者出席了发布会。

    平安银行董事长谢永林在发布会上表示,去年以来平安银行经营继续保持了较快增长,综合各方面的因素考量,我们去年进行了一系列的改革,也受到了很多同业和媒体的关注,在这里我介绍一下改革取得的进展。一是完成了架构调整,管理更加扁平化、去行政化,总行一级部门从42个精简到32个,削减合并了一些后台部门,8个行业事业部结构维持不变,并将继续维持发展。分行强化分级分类管理,架构标准化、经营特色化,突出北上广深等重点地区分行的重要性,加大投入发展。其他地区根据特色明确分行发展的侧重点。二是在行内开展党风廉政建设活动,提升行内的风气,净化工作环境,为未来业务转型奠定了良好的基础。三是坚定信心零售转型,并初见成效,截至2017年3月初,零售利润增长很快,AUM余额增长过千亿,达到去年一年的增幅,私行财富客户的快速增长,包括消费信贷业务的增长速度较去年的平台增长近50%,口袋银行信用卡APP整合工作和优化工作,重大的迭代优化工作将于近期向市场推出,也取得了重大的进展。四是特殊资产管理进展良好,截至2017年2月底不良资产清收规模同比增长200%,现金收回占九成,清收质量显著改善。

    谢永林表示,未来平安银行的核心策略是12个字:科技引领、零售突破、对公做精。

    科技引领指的是我们将更多的借用互联网技术和思维,探索业务和服务的创新模式,尝试差异化经营道路。举个例子,针对小微企业的对公客户群体,我们正在探索KYB基础上的供应链金融新模式,KYB项目是由银行和集团合作,针对中小企业及中小企业主,利用企业征信大数据推出的互联网金融产品。KYB项目以企业征信平台为核心,利用互联网及大数据进行风险控制。基于互联网的商业模式和盈利模式,我们计划在未来两年内覆盖千万客户。同时在传统优势领域,结合互联网的情景对风控流程进行优化,对风险进行有效控制,不良率很低。未来我们还会对橙E网、行E通、黄金银行等业务也采用互联网技术的思维和方式,把优秀的IT系统、交易能力输入到其他金融机构和企业客户。全面拥抱科技,用互联网的思维和技术改造队伍、改造业务,强化防控,主动求变,抢占先机。

    零售突破指的是力求在智能化零售银行转型的道路上取得突破,零售转型是平安银行关键性的战略方向,为推动零售的转型,我们确定了SAT+智能主账户,把社交网络、移动互联技术和平安综合金融优势结合起来做零售。具体来讲SAT指的是把社交元素S融入到零售,利用客户的APP结合,并通过平安内部百万大军的放大,让客户可以针对需要选择所需产品,在丰富的金融生活环境中享受一站式的服务。

    对公做精指的是以行业化为基础,遵循商业银行+投资银行的思路,更全面地了解客户,做精做深做透,打造精品公司银行。同时主动退出高风险低收益的客户,做精不做多,优化风险控制。对公业务围绕客户需求开展,以行业事业部为抓手,聚焦重点行业,深耕行业生态圈,根据名单制定目标客户,主动挖掘客户需求,以贷款等传统产品切入,充分发挥综合金融优势,为其提供投行、商行、投资等全产品大包围式的服务,把每一个客户真正服务好,与客户成为伙伴。与此同时,充分发挥投行和资金板块的桥梁作用,利用丰富的产品组合和强大的交易能力打通对公板块和零售板块,源源不断地把优质的资产包装为好的产品,支持零售业务的发展,实现从资产到资金的高效匹配。

    谢永林表示,在竞争中求生存,在创新中求发展,一直是平安的基因,作为平安银行新一届的管理层,我们有想法,也有决心去推动银行的转型,打造一个不一样的平安银行,为股东、员工和社会创造更大的价值。

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    在随后的互动问答环节,平安银行管理层坦诚的回答了媒体记者提出的多个问题。

    记者:管理层好,我想问一下平安银行零售转型方面的东西,去年平安银行提出了全面向零售银行转型的战略,零售银行转型,未来有没有零售的收入要达到什么占比,以及将采取哪些具体的措施来进行零售的转型?

    谢永林:我首先澄清几个观点,第一占比,四年前董事会就确定了三步走的战略,第一阶段对公为主,打零售的基础,第二阶段对公和零售并驾齐驱,第三阶段零售占主要的比例,这个阶段已经到了对公和零售并举的阶段。但是我们的着力点还是会进一步强化对零售的支持和发展速度。但是发展零售不代表不做对公,不代表不加强金融同业或金融市场的发展。相反,对公发展得越好,对行业理解越深,它就越能够给零售输送我们放心的资产,然后打包产品卖给零售,所以它们之间是相辅相成的。而金融市场和金融同业,我们利用交易能力形成产品向零售提供。这是比翼双飞的关系,不是此消彼涨的关系。当然现在的经济有点下滑,所以在对公上我们会想办法做精,把行业的道路进一步做深,对我们服务的企业做透做精,多用一些创新的办法来服务客户,也就是不光是做商业银行,我们还要把投资银行集合进去,利用集团综合金融的优势,对我们看中的标的甚至可以投资,跟企业合作,与此同时创造一堆产品给零售客户服务。事实上目前的银行,我们交易上是有能力的,比如黄金银行,在债券交易商是有很多能力的,他们将这些能力形成产品给中小企业服务,这是交相辉映的,不是零售发展起来其他就不要了。零售很重要,其他的也不能忽视。

    至于零售具体怎么搞由蔡总跟大家汇报。

    蔡新发:科技武装,我们加强科技队伍建设,从去年转型开始比较大规模地发展基础队伍,大家可以到我行的12楼,这一整层楼是去年底新增的,有四五百人,通过集团的科技力量,很大一部分是打造科技武器,包括APP,如果大家用平安口袋银行APP的话应该能看到过去几个月发生的变化还是比较大的,而且我们从2月份刚发了一个新的版本,是用新的架构,后面的发展速度会更快,基本上能够按照以天来发新版本都是可以的,但是会跟用户的需求做到以周为单位。

    谢永林:以天为单位迭代,过去迭代是一个月,现在每天都可以改。

    蔡新发:科技武装一个是人才,我们招聘的人在过去几个月超过了以前投入的总技术人力,比如在平安内部A类干部里面,我们新引进的干部人数已经超过了过去的技术A类干部总数,这是我们对人才重视的程度。还有对大数据和云计算方面的重视,大数据这块,过去两个月我们行就已经拨款了3700万专门建设大数据平台,有几百台规模的对用户行为数据的收集,包括交易行为、浏览行为,包括通过集团脱敏的数据,对客户进行精准画像分析,还有包括风控方面。这是零售的科技武装。

    还有发挥集团的优势,我们集团是综合金融百万大军,移动互联网时代很多产品和服务,我们把APP建设得很全面的话,向领先的互联网公司看齐,很多客户服务可以进行集中式、标准式地进行服务。这样对集团百万大军的利用就更加容易,因为他们只要推荐我们的工具就好了,产品服务和销售都是由APP平台进行的。这样更加合规、更加标准化。

    刚才董事长讲四轮驱动,我们还有B2B2C的模式,跟行业的互联网有场景、有流量,还有他们也有提供金融服务平台,把我们金融服务的能力提供给他们的用户,用户在场景中解决需求。我们取得的成果还是不错的,在过去两三个月AUM增长已经超过了去年同期的3倍,在私行和财富客户增长也非常好。我们的客户数和整体的资产,包括贷款规模的增长,最终是用户体验和对我们服务的认可。包括集团提出来的收入目标也一定会达成,集团有1.3亿用户,如果进行综合金融交叉销售到我们平台上来的话,我们所提出的收入利润目标都会达成的。

    谢永林:去年一年AUM增长是1000多亿,今年到目前为止已经增长1000亿。去年一年私人银行和财富管理客户增长平均下来不到20%,今年到目前为止已经增长了11%。信用卡收入的增长,消费金额的增长都是非常大比例的增长。零售转型的效果初步显现,我们认为这个不是开玩笑的,2017年的数据会更好。

    记者:对于平安银行在平安集团内部的定位、作用是如何看待的?

    谢永林:平安银行在平安集团地位是很高的,用几句话来说,它应该是平安集团的中流砥柱,是平安集团综合金融发展战略中的核心。银行是金融业的核心,在这个年代数据交汇决定未来的很多商业模式。有银行的账户和频繁的交易,无论是对公还是个人,在对公里面有现金流、结算,个人里面不断有消费,这些都是数据。这些账户能力,产品服务能力不是其他金融机构可以比拟的。所以在集团内部我们经常讲,在所有的金融产品当中,活跃的两个品种,一是银行卡,尤其是信用卡,二是股票交易,那背后都是一堆数据的。所以平安银行在平安集团内的地位是中流砥柱和综合金融的核心,这个地位是颠扑不破的,而且越往后地位越高。当众多的保险客户拥有银行账户的时候,我们对客户服务的工具、宽度、深度就会大大提高。所以在集团内具有其他子公司不可比拟的作用。

    记者:刚刚我们听到平安银行不良的数据,从银行业整体来看不良的压力仍然非常大,我想请领导们介绍一下平安银行现在的不良主要集中在哪些领域,具体来看是哪些行业,你们预期从银行业整体来看什么时候不良能够迎来拐点?再一个是平安银行成立了一个特殊的资产管理中心,这个机构和过去处置不良的机构相比有什么不同?这个机构成立之后有什么特殊的办法来处置不良资产?

    谢永林:第一个问题由郭世邦回答,特殊资产事业部由姚贵平回答。

    郭世邦:尊敬的各位记者朋友,我把不良资产的情况给大家作一个汇报,大家知道经济在一轮高速发展之后,10点多,8点多,到现在6点多,进入新常态,权威专家说进入了L型,进入L型之后,中小企业,尤其是东部中小企业多的地区资金链比较紧张,利润下滑,处于无力还款的情况,这是一个。第二个是2016年银行整体不良率是1.82%,我们行的不良率是1.74%,关注类贷款是4.11%。如果媒体朋友进一步了解我们年报的话会发现逾期率以及关注比例,从去年下半年开始逐步往下走,虽然不良率往上升,但是前面两个先行指标代表我们潜在的风险逐步释放,风险偏离度得到有效缓解。从这些指标看都是向好的状态。

    下一步我们主要采取的措施,进一步控制不良,第一个措施是强化风险管理的独立性,目前在各个分行、行业事业部和产品事业部主管行长和风险总监都是总行风险管理委员会直接派驻的,尤其在行业事业部这边不会受到业务单位过多的影响。第二个是严控新增业务风险,这里面也有具体的几个措施,一是完善真如标准,行业、产品、客户,过去不太完善的,容易产生不良的地方进行完善。第二是对高风险行业进行限额管理。第三是真正严格地落实三查制度,今年强调要真正把这三查落实到位。

    第三是存量业务这块,对高风险的行业加强风控,对一些经营比较好的还要继续支持。

    最后一点是拐点问题,中国的经济现在权威人士还没有说L型在哪个地方,现在从整个国民经济的发展由10点多的增速到现在6点多,也部分反映出是不是开始逐步企稳的现象,但是能不能企稳还有很大的不确定性。我们行作为金融系统的一员,我们的压力依然继续存在。

    姚贵平:平安银行对问题资产非常重视,去年成立了特殊资产事业部,专职经营、清收、处置问题资产。这个事业部本着效率最高、效益最大、成本最低、风险最小的基本原则设计模型,开展工作。特殊资产,也就是一些问题资产上实施了两大转变,一个从传统的清收、处置转化为经营,这是比较大的转变。过去的模式是清收主要是现金和抵押物,现在的模式,除有些清收之外更多的采取经营的模式,比方说运用资产置换、资本运作来进行特殊资产、问题资产、不良资产的转化。因为不良资产本身就是不良,我们认为不良资产升值的空间更大,优质资产可能变化不良,但不良资产唯一的一条路就是转化为优质,这是第一大转变。第二大转变改变由分散到集约,传统的清收资源比较分散,效率也很低下,专业性差,主动性缺乏,信息也不对称。这个新的模式采取的是集约化管理,信息集成,分类制定针对性策略,建立专业模型,共享平台资源,激活各条线专家,总行统筹。很多东西都是根本性的改变。我们组建了300多名人员,组成了49个团队在全国开展特殊资产的经营。这300多人都是责任人,统一绩效标准,开展竞赛。并且这里面还有一个特点,就是建立专业团队,比如贷贷卡就是专门的专业团队,他建立专业后清收力就一定比别的团队高,另外我们建立了能矿团队,把专业能力提高,提升回收力,增加回收额。

    另外是加强三查,银行也是做经营的,假如企业没钱的,他做亏了,这也很正常。问题是现在有一些出现风险之后他是有钱,你找不到他的钱在哪里,他有资产不知道资产在哪里。我们的着力点就是要开展三查,就是查人流、物流、资金流,这是非常关键的工作。

    第三是组建专家团队,对比较大额的,出现问题的资产由专家团队进行谈判,并且拿出经营的方案。

    第四是特殊产品,也就是对这些问题资产,我们通过制造产品的方式来批量解决。过去有一些传统的产品,比如以物抵债,现在更多的是制造一些撮合型产品,就是买卖双方见面,收回的是现金,并且价格的公允性是适合市场的。

    第五是对资产进行分类,并且采用平台进行对接,比如房地产出现不良,我们跟优质的房地产商打造平台进行对接,就是撮合、搭桥。

    第六是有效的管控。

    总体来说平安银行的问题资产有8个字来评价,“有效化解,风险可控”。

    记者:我有两个问题想请教一下董事长,您经历了多类金融机构,十几年的综合金融工作经验,很多集团都说搞综合金融,但成功的很少。我想问一下您综合金融到底怎么做才有出路?第二个问题,我们经常接触到一线,确实转型会遇到很多挑战,转型不易,但是必须要转型,您对此怎么看?另外有一个开玩笑的问题,现在有人说平安要全员卖保险,您怎么看?

    谢永林:综合金融的确不好干,我干了十几年,可能还不止,我2000年就在杭州,那时候就强调寿险卖车险,从那时候开始,交叉销售比这还早,我当时在无锡的时候就干过寿险卖车险交叉销售。综合金融归根结底就一句话,一个客户拥有N个金融及生活产品,这是核心。在当前的情况下,一行三会,当然也不完全是中国,在西方也是一样的,有的产品只能在这个专属公司提供,但是作为一个个人来讲,这都是我要的产品,那么怎么办呢?我们作为一个集团来讲,竭尽所能给他提供。这有几个阶段,交叉销售阶段、资产配置阶段、各项服务提供的阶段。我们在早些年的时候是搞交叉销售,后来说综合金融其实就有点资产配置,现在这个阶段搞综合金融会更有利,因为技术给我们提供了很多过去不一样的东西。比如APP可以用插件的方式把多种服务插进去,客户的界面是一体化的,技术给我们提供了保障。平安本身又有得天独厚的条件,平安经过二三十年不断塑造综合金融的文化,同时平安在子公司的股权关系上跟一般的金融公司还不太一样。平安银行对寿险99%,对产险99%,对证券97%,对信托99%,对银行没办法,收购过来,不到60%。综合金融现在这个阶段还可以解决什么问题呢?市场充分竞争之后有一个价格,所以在兄弟公司之间共同为客户服务的过程中有一个市场公允价值可以结算的,所以技术上、股权上和充分竞争市场上保障了我们现在做综合金融的条件越来越多。

    从实际的效果来讲,这个也不能妄加议论,我到日本、英国、美国去看过综合金融,平安的综合金融是做的最好的。我们目前的信用卡40%以上来自于寿险的客户,目前AUM当中20%多来自寿险客户,平安集团的车险有40%是寿险队伍推荐的,这个比例是相当大的。我在证券干过,证券开户80%以上是寿险队伍推荐的。但是综合金融一直在路上,一直要不断地优化。比如刚才讲投行、商业银行,平安银行也是得天独厚的条件,我们本来就有投资公司,我们集团有3个投资平台,我们有得天独厚的条件做这个事。但无论你怎么折腾,目的只有一个,让一个客户拥有N个产品和服务,或者平安经常说的一个客户,一个账户,多个产品,一站式服务。这个口号在平安是十多年前提出来的,我们每天在不断地践行,每年看数据不断地变化。下周路演的时候你们会看到,一个客户拥有产品的数字每个月、每年都在往上增长,但是不容易,我们有1个多亿的客户。你得长期日积月累不断地干,在一个公司内部的交叉销售都不容易,整个集团更不容易。我们把信用卡的APP和借记卡的APP打通,不然流量会分散,客户割裂地看服务不好。

    第二个是转型,我在平安老搞转型,2002年回到寿险搞改革,改了3年,改完改财险,结果是什么呢?寿险的结果、财险的结果,到证券也搞转型,现在的发展速度很快,转型很痛苦,但是你必须要坚定正确方向,努力朝这个方向走。但这个难不代表后撤,后撤很麻烦,一行三会的很多新政策使得传统做对公的很多方式都会有不适,你必须主动转,别让他反映过来才转,在转的过程中也必须要匹配新的能力。所以我们一方面要加强对传统人才的培训、赋能;另一方面需要在外面找一些投行人才进入到这个队伍里面来,这里面包括审批的、市场的、产品的。转型不是口号,是有很多动作要做的。比如我们要搞行业事业部,行业事业部跟分行之间,对公业务、行业事业部有3.0版本要推出,不断地解决问题。转型不可避免,转型的过程是很艰难的。但是转型的过程虽艰难,就像每天来上班,每天要解决一个一个问题,而不是光喊口号,也就是你要运营,你要工作,你要开会解决一个一个问题,慢慢就顺畅了。问题是难,但是我们很有信心。

    保险这个事,我一直想逮这个机会说一下这个事,香港市场、台湾市场零售业务的收入占比当中最高的是什么?中间业务收入当中占比最高的是什么?是保险。我认为我们这个行销保险的人水平很低,比招商银行差远了,不是占比高了,而是低的,你去看看汇丰银行、花旗银行,中间业务收入占比当中保险是很大的,我说的是事实。一个家庭的资产配置当中能没保险吗?万一出个啥事呢?保险是杠杆率最高的金融产品,你一年交几千块钱,万一出了事拿几十万,这是家庭财务稳定的安全垫。中国的保险渗透率不高,还有很多人没保险。所以逮到人卖保险,在资产配置当中,这是对老百姓负责任的态度。光靠保监会在那宣传,人人要买保险,要保证家庭财富稳定,那也是口号,要让我们身体力行地把保险当作家庭财富管理的有效组成部分。你们没有参与过理赔,我90年代做业务员的时候,有一次发洪灾,在南京,有一个厂是我保的,我就去了,送钱去了。边上一堆厂没保险,我那个时候给那个厂送150万的赔款,边上的厂就是0,那就倾家荡产了,还有银行借款。这边马上送150万去,这是什么概念?大家千万不要把保险妖魔,保险是保障,保险是财产需要的,人需要的,未来财富增值需要的,保险是你的财富管理的有效组成部分。我认为我们的队伍不光要卖保险,一定要理解保险。所以你们会发现,在我们一个微信群当中有一个首席保险产品专家,每天在里面说哪个地方有个人生病了这个保险公司送了80万,哪个车出了什么问题怎么着了。我说要从脑袋上开始洗洗,我们绝对不是强迫大家买保险,但是我们认为保险是财富管理的有效组成部分。我们的水平现在远远不够,离招商银行不够,跟香港、台湾同族的人比起来差老远了,需要大踏步进行才行,要只争朝夕才行。

    记者:我有一个问题是关于消费金融的,去年在年报发布之后,当时平安银行提出要高度发展消费金融,专门成立了消费金融事业部。一年之后消费金融这块在平安的利润占比里面目前大概占到什么样的比重?当时提出的战略目标是未来消费金融会占到平安银行利润占比主要的位置。第二个是跟同城其他主流的商业银行比,比如招行就做得不错,平安银行做这块的特色、优势在哪里?

    谢永林:大消费金融的范畴,中国银行业最大,盈利能力很高,利率我不能告诉你。你们去查一查中国银行业当中无担保信用贷款新一贷中国银行业最大。理查德行长教我们的,这个产品在零售线是主要利润来源之一。第二汽车消费信贷,中国银行业肯定第一,占有市场份额16%,收益率很好。第三信用卡,我们信用卡的发展速度也是不错的。第四是房贷,这个是真可惜,其实以前银行房贷是一个品牌,我一直记得当年两行整合的时候,是深发展的大品牌,贸易融资、金融市场、同业,零售这边房贷,那是绝对的品牌。还好那几个苗还在,继续把房贷这个品牌拾起来。但是最近房地产的调控政策决定了你要发展快不那么容易,要符合整个国家宏观控制的政策,但只要有机会我们一定会发展。收入占比很高,至少占零售线收入里面的60-70%,是我们的台柱子,而且是我们引以为豪的产品。有几个东西我肯定是第一,总量应该不是,因为房贷规模不大。

    记者:各位领导,零售贷款比2015年末占比是24%,现在是在33%左右,零售存款还在下降,这是很重要的一点,零售利润现在是贡献了41.2%,比当年有了很大的提升,为什么贷款没有上去,存款还下来的情况下,利润还有那么大的提升?经营性贷款占比有多少?刚才说住房按揭贷款贡献了60-70%,我可不可以理解信用卡并没有贡献太多的利润和增长规模?另外能不能拆分一下零售几大业务的比重?股份行的净息差和净利差比去年半年报的数据来看都降到了0.1个百分点以上,可是我们现在只降了0.02%和0.06%,这个是怎么做到的?

    谢永林:我先说一下存款的下降,最近一段时间对于整个零售业务的存款,你去观察一下好像都不容易增长,不是我们这一家行,脱媒化的速度真的比你想象当中快,比如市场上出现的货币基金1000块钱起售的,每天都可以申购赎回的产品,包括宝类产品,其实就像活期存款一样,脱媒的速度是很快的。到今年零售存款一定会增长上去,而且会有快速增长,但是要有时间。我们认为存款增长应该有客户不断在你上面活动、购买当中才会有成长,贷款的结算当中会有增长,主动负债当中会带来存款,我们把存款的策略加上去,我觉得今年的存款会增长。具体的数字陈蓉行长跟你说,你说的不对,信用卡的占比很大。

    陈蓉:你刚刚说零售的收入占比和利润占比在银行的变化不太理解,从2015年和2016年相比,零售收入占比是1/3左右,但是净利润占比超过40%。你再看看报表的结构,主要是因为从收入到利润中间有一个很大的“坏蛋”,就是资产拨备提取比较大。零售不良率是下降的,整个市场不良率上升的时候,零售不良率保持稳健的管理,所以相对净利润的贡献就会提升,这得益于规模的有效增长和资产质量的有效管理,这是零售利润增长的原因。我们基本上还是稳定在高水平,但是坦白讲我们的压力非常大。其实净息差和净利差存贷款的经营,现在已经提升到资产负债表的经营相关。我们对净息差和净利差的管控是更加有效的组合资产的定价和负债成本来进行相对有效的管理。但是负债成本的压力是非常大的,负债成本也在持续走高,我们感觉到银行未来在这块还是有巨大的压力。

    胡跃飞:各位媒体朋友,辛苦大家了,再次感谢大家对平安银行的关注,我也借此机会感谢大家对我的照顾,没给我提问题。今天我们跟大家分享了2016年银行的经营业绩,也是第一次董事长详细地跟大家介绍了银行转型的战略,刚才也围绕这一战略又进行的很深入的交流。我参加类似这样的会议很多次,因为做董事9年了,今天这个会,我们的交流是非常充分的,有深度的。英国哲学家说过所有一切都在变,唯有变化不变。我们现在看到银行的转型变革,你可以说是为了顺应市场的需要,顺应客户的需要,也可以说是顺应时代发展的需要。更多的转型变化是我们自己的选择,为了更好的发展,更稳健的发展。很多战略的部署都不是大家所看到的现象,很多事情都是经过银行,甚至经过集团层面作了很深入的研究、分析、讨论,形成今天的转型战略部署。大家可能要花上一些时间,也可能是未来若干年,大家可能能看到这家银行转型取得的巨大成效或成果,也可能到那一天我们回想起来今天跟大家交流的话题,董事长用将近20分钟跟大家介绍转型的安排。这次的会议若干年以后回想起来应该是非常值得点赞的。

    

(庄少文)

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